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Culture Cash : pérennisation et indicateurs clés

2 septembre 2022
The C2FO Team

Maintenir une « hygiène » cash à long terme

Alors que la crise sanitaire semblait toucher à sa fin, de nouvelles crises – financière, notamment – lui succèdent, engendrant de nouveaux enjeux pour la Culture Cash.

De façon générale, même si une distinction mérite d’être faite entre les entreprises qui ont beaucoup de cash et celles qui en ont moins, force est de reconnaître que celles qui ont réussi à mettre en place une véritable Culture Cash restent peu nombreuses. Même si certaines ont opéré des avancées significatives, la Culture Cash relève encore souvent du registre du discours : la top-line, l’Ebitda et le P&L ont encore de beaux jours devant eux ! Pourtant, le cash traduit directement la santé de l’entreprise.

Contexte et enjeux

En période de crise, le sujet du cash occupe le devant de la scène. Mais, passé la crise, les entreprises ont tendance à le laisser de côté pour se focaliser sur d’autres KPIs. 

Le cash, un sujet de crise

Un changement de mentalité est donc nécessaire, pour maintenir une hygiène cash à long terme. Enclencher cette transformation impose de définir la notion de cash afin qu’elle soit comprise et partagée par tous, mais aussi d’élaborer des indicateurs cash outre ceux du free cash-flow et de la dette.

C’est d’autant plus urgent, dans le contexte actuel, que le cash devient de plus en plus coûteux. Il s’agit là d’un véritable changement de paradigme.

Le retour de l’inflation

Lorsque le cash ne coûte rien, les entreprises ont un accès facilité à de la liquidité et sont encouragées à lancer de nombreux projets. Il y a encore un an ou deux, la BCE elle-même encourageait d’ailleurs les entreprises à dépenser davantage.

Mais avec le retour de l’inflation, un nombre croissant d’entre elles sont contraintes à décider de ne plus livrer certains clients, pour éviter de faire du business qui consomme du cash – ce qui n’est pas supportable à long terme. Ce contexte nourrit nécessairement un changement de vision.

Culture Cash : maintenir la dynamique après la crise !

Embarquer les opérationnels

Fixer des KPIs « cash » – comme le net debt – aux managers et aux équipes est un premier levier de développement d’une culture cash. Expliquer les enjeux, mais aussi le lien entre le bilan et le cash, et fournir des outils est important également. 

Certes, la fonction Finance peut intervenir en support pour impliquer et responsabiliser les équipes commerciales et celles de production dans l’atteinte des objectifs financiers. Mais il est crucial que les opérationnels se prennent également en charge. La meilleure façon d’y parvenir, dans les activités à cycle long, consiste à avoir le bon niveau de stocks et à renforcer la fiabilité des anticipations de ventes.

Dans certains secteurs, comme celui de l’automobile, un autre levier est sans doute la plus grande sélectivité dans les projets clients. En effet, certains d’entre eux engendrent des dépenses de R&D et des Capex pouvant atteindre jusqu’à 25 ou 30 % du coût global.

« À partir du moment où nous serons plus sélectifs et où nous pourrons plus souvent dire non aux clients qui donnent de mauvais up-fronts, nous pourrons considérer que nous avons une bonne culture cash. »

Insuffler la culture cash chez les fournisseurs

La culture cash mérite d’être introduite auprès des fournisseurs au travers de la communication et de la négociation des conditions, même si en France, les marges de manœuvre sont très réduites en la matière. 

« Il faut parfois savoir lâcher un peu de cash pour gagner en rentabilité. Ce genre de décision doit être pris par la direction financière. »

Optimiser les délais de paiement des fournisseurs et les payer le plus rapidement possible permet de négocier des discounts et de limiter les effets de l’inflation. Dans l’industrie automobile, par exemple, des arbitrages sont en permanence effectués pour déterminer comment un véhicule peut être financé, le niveau de cash et les remises qui peuvent être demandées aux fournisseurs. Politique de crédit, choix des dossiers, culture cash, recouvrement… : les entreprises de ce secteur doivent se comporter comme des banques. En revanche, il s’avère très difficile d’insuffler cet état d’esprit dans les entreprises de services. 

Mais, là encore, un nouveau paradigme est à l’œuvre : avec la raréfaction des composants, le rapport entre les entreprises clientes et leurs fournisseurs s’est inversé. Dans ce contexte et pour pérenniser leur activité, les entreprises concernées doivent augmenter les stocks et payer cash leurs fournisseurs sans nécessairement obtenir de contrepartie. 

Optimiser ses actifs

Dans le contexte actuel, la question de savoir s’il est préférable de consommer le cash à disposition ou de variabiliser un certain nombre d’actifs ou d’accès à des moyens mérite d’être posée.

Dans un nombre croissant de cas, optimiser les actifs relève davantage de l’opérationnel que du financier. Ce type de discours commence à résonner dans certaines entreprises. 

« Hygiène » cash à long terme : bonnes pratiques

Développer des outils et des KPIs « cash »

Un indicateur de cash conversion (free cash-flow/Editda) est une première étape pour ancrer une hygiène cash. Pour aller plus loin, un KPI mesurant les refus de business pas suffisamment générateur de cash est également un bon indicateur d’une culture cash aboutie.

Par ailleurs, si les indicateurs des commerciaux sont souvent le TRI (Taux de Rendement Interne) et la marge, ils sont le plus souvent théoriques. Suivre le TRI et la marge réelle peut accélérer le développement d’une culture cash. Toutefois, cela s’avère très compliqué dans la mesure où les commerciaux ne sont pas responsables du recouvrement, le cas échéant.

Inclure la dette cash, ou dette financière, dans le reporting est également intéressant, dans la mesure où la dette globale est souvent constituée de nombreux éléments non-cash. Un tel indicateur permet aussi de définir ce que l’entreprise est vraiment prête à financer. Cela étant, la plus grande attention doit être portée aux frais financiers, en période de hausse des taux d’intérêt.

Adopter une approche nette d’inflation pays par pays peut également s’avérer payant pour les entreprises qui ont des filiales et des clients dans différents pays.

« La culture cash doit aussi appréhender tous les tenants et les aboutissants de l’inflation. »

Réussir sa transformation culturelle

Plusieurs bonnes pratiques permettent à coup sûr d’améliorer et pérenniser la culture cash, parmi lesquelles :

  • réunir un comité de pilotage mensuel, avec l’idée que la notion de trésorerie est motrice dans une communication régulière et fluide auprès des différentes parties prenantes ;

  • organiser des rencontres entre le trésorier ou le service financier et le top 10 des fournisseurs ;

  • indexer les bonus des cadres de direction et des responsables de BU sur le niveau consolidé de cash (en tenant compte, le cas échéant, de la problématique des prix de transfert et des décisions prises par la direction centrale) ;

  • organiser de manière systématique et rigoureuse des revues de la structure financière avec les filiales et les agences des entreprises dont l’activité est très décentralisée ;

  • constituer et dispenser une formation dédiée aux financements et à leurs impacts sur le cash au jour le jour auprès du personnel qui est en contact direct avec les clients (avec l’idée selon laquelle le niveau de financement dépend de la performance du portefeuille) ;

  • valoriser les actions des différents acteurs au sein d’une entreprise au cours d’une revue annuelle ;

  • proposer aux nouveaux financiers un training d’une semaine, leur apportant une vue globale des activités de l’entreprise, de son business model et des actions qui peuvent être réalisées pour améliorer le cash ;

  • organiser une session « finance, comment financer » afin de sensibiliser les cadres à l’importance de préserver la structure financière du groupe et de leur inculquer un certain nombre de réflexes ;

  • mettre en place un comité Finance Security mensuel, pour tenter de guider les décisions en matière de dettes et les programmes de Trade Finance ;

  • prévoir une sensibilisation au Credit rating.

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