Cash Performance – Objectifs et plans d’actions pour 2021

Réduction des overdues, amélioration de la performance opérationnelle, gestion et monitoring de tous les postes de bilan, prévisionnel… : la cash performance se définit comme un faisceau d’actions visant à s’assurer que les positions de stocks, de créances de clients (receivables) et de dettes fournisseurs (payables) ne soient pas dégradées.

Les priorités pour 2021

Compte tenu du caractère exceptionnel de 2020, de nombreuses entreprises ont généré un cash record. Dans ce contexte, la cash performance est un enjeu crucial et les priorités pour 2021 ne manquent pas. Plus ou moins accrues selon la taille des organisations et leur degré de maturité des organisations dans l’appréhension des problématiques liées au cash, ces priorités concernent :

• les forecasts de trésorerie,
• le treasury management system (TMS),
• les placements,
• les overdues et le recouvrement,
• l’alignement des différents acteurs de l’entreprise – trésorerie, controlling, etc. – sur les objectifs et le prévisionnel de trésorerie,
• la génération de cash,
• le financement, notamment avec des méthodes innovantes et en période de crise,
• la sensibilisation des filiales à la gestion du BFR et du poste client,
• la maîtrise du risque crédit,
• le rapprochement du cash forecast et du contrôle de gestion,
• les sujets du green, de la sustainability et de la finance socialement responsable,
• l’acquisition et la diffusion d’une culture du cash.

Y compris pour les groupes sans problème majeur de trésorerie, faire le lien avec le cash est devenu indispensable.

Vers une culture du cash

La crise a révélé ou confirmé la nécessité de casser les silos et parler le même langage en matière de trésorerie. Dans certaines entreprises, elle a d’ailleurs été très bénéfique de ce point de vue, en incitant à revoir les contrats et à s’assurer que ce qui avait été négocié en amont – comme les délais de paiement – était correctement intégré dans les systèmes. La crise a également mis en lumière l’importance de réconcilier les objectifs du contrôleur, du trésorier et du comptable. La formation a tout son rôle à jouer, pour inciter les contrôleurs et les comptables à travailler sur leurs prévisions ainsi que sur la fiabilité de leurs forecast. Cette sensibilisation passe bien sûr par de la pédagogie et de la conviction, mais aussi par l’appui concret du système de reporting du groupe (ERP) – seul outil qui permet d’avoir des données homogènes et comparables dans les groupes décentralisés.

Dans tous les cas, industrialiser le calcul des KPIs, les suivre, les expliquer, les envoyer et les commenter régulièrement avec les parties prenantes facilite grandement l’acceptation d’une logique de cash performance.

Quels indicateurs pour piloter la cash performance ?

Le temps est venu, pour les trésoriers, de quitter leur tour d’ivoire pour échanger avec tout l’écosystème et donner du sens aux flux captés.

Le meilleur moyen d’y parvenir est de dialoguer de façon automatisée, standardisée et automatisée avec les systèmes en amont. Plus le groupe est décentralisé, plus la compléxité est grande, puisque chaque pays peut disposer d’un système et de routines qui lui sont propres. Cela nécessite parfois de faire du sur-mesure avec des « bouts de ficelle», pour capter 100 % de l’information dont on a besoin. Au-delà, un travail sur les KPIs s’avère toujours utile, qu’il s’agisse de définir clairement chaque indicateur ou de compléter la palette déjà existante.

• DSO, DPO… : des KPIs pas si standards qu’il y paraît Les différentes composantes du working capital constituent autant d’indicateurs classiques de pilotage : DSO, DPO, turnover de stock… Pourtant, s’agissant notamment du DPO, il existe souvent un écart entre la perception du CFO et celle 4 d’autres fonctions clés comme les Achats. Cela pose la question de la définition et de la compréhension de ce KPI. Bien souvent, une réconciliation Achats/Trésorie constitue une piste d’amélioration non négligeable. Dans certaines entreprises, une première étape consisterait déjà à unifier le calcul du DSO/DPO. Il importe aussi que les différents interlocuteurs du CFO – y compris le centre de services partagés quand il en existe un – disposent de différents indicateurs qui leur permettent de dialoguer avec le CFO et d’expliquer d’éventuels écarts. Extraire toutes les factures en retard pour les expliquer peut représenter une solution efficace afin de faire réagir l’ensemble des acteurs qui contribuent au respect des délais de paiement et faire évoluer la relation fournisseur dans sa globalité. Pour aller plus loin, diverses méthodes permettent d’affiner les indicateurs calculés classiquement. C’est notamment le cas de la méthode de calcul du DSO à l’épuisement. Par ailleurs, le KPI net debt/Ebidta va au-delà du cash, mais mérite d’être suivi régulièrement dans certains groupes dans la mesure où son numérateur a une forte dimension cash.
• Élargir le périmètre des KPIs Comment s’assurer que les positions de cash sont correctement cartographiées ? Comment se fédérer en interne pour s’assurer que le prévisionnel établi à partir des cartographies est correct ? Divers indicateurs, comme le pourcentage de cash mappé dans le TMS, permettent d’ouvrir un large périmètre incluant la data et la gouvernance. Un pilotage serré de la cash performance, a fortiori dans des groupes décentralisés, est indispensable pour alimenter les prévisions de trésorerie, piloter le cash pooling ou encore benchmarker les encaissements prévus par les filiales. Savoir en temps réel où en est la trésorerie – vision du cash entrant – et où l’on va – vision de ce qu’il est possible de sortir – est un enjeu majeur pour le CFO. C’est aussi un élément rassurant en temps de crise. Un autre indicateur intéressant est le pourcentage du cash poolé sur le total du cash du groupe. De fait, dans les groupes très décentralisés, de nombreuses poches de cash se trouvent dans les filiales. Mobiliser une culture cash requiert d’avoir la visibilité la plus fine possible et de pooler un maximum.
• Et le green, dans tout ça ? La problématique globale de la durabilité n’est pas encore très intégrée. Elle le sera sans doute d’abord dans la partie financement et investissement, plutôt que dans la partie cash et placements.

En tout état de cause, un important travail de préparation est indispensable en amont. De fait, pour les groupes qui visent la neutralité carbone à horizon 2035 par exemple, les annonces devront impérativement se traduire en KPIs. Ce travail ne s’improvise pas et requiert notamment la mise en place d’un cadrage précis. Lorsque pris en compte, les objectifs de développement durable sont pilotés de façon précise et l’utilisation des fonds levés pour les atteindre est très fléchée.

Par ailleurs, ce sujet de fond dépasse le périmètre de la trésorerie. Il est transversal, même si la fonction finance a vocation à s’en emparer et à le mettre en musique dans les financements. D’où l’importance d’aborder cette problématique dans sa globalité, au risque de se faire challenger sur d’autres sujets que les KPIs et les objectifs, lors des investor calls par exemple.

Les chantiers data au service de la cash performance de demain Même s’il paraît particulièrement ingrat, le travail de préparation en amont d’un Master Data Management client – ne serait-ce que pour définir le « client » vu du commerce et de la finance et d’harmoniser les points de vue – est indispensable avant de mettre en place des solutions structurées et intelligentes comme la centralisation d’un compte client pour avoir des prévisions de trésorerie plus précises. De très nombreuses données sont concernées : fournisseur, trésorerie, taux de change, comptes bancaires, etc.

> Les mots d’ordre de la cash performance sont avant tout back to basics, parler le même langage et avoir une vue partagée.

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