C2FO gère des programmes de paiement anticipé pour les plus grandes entreprises mondiales.
Nous pensons que toutes les entreprises peuvent et doivent avoir un accès équitable et pratique à des capitaux à faible coût pour se développer et prospérer.
Une opposition chronique tend à régner entre les objectifs DPO côté acheteurs et les objectifs DSO côté fournisseurs. Le temps est venu de changer de paradigme, dans une logique de business partners. Au-delà du sujet du BFR, la direction financière et tout particulièrement la trésorerie ont un rôle clé à jouer dans la relation acheteurs/ fournisseurs.
Les business models de la relation trésorerie/fournisseurs varient significativement d’une entreprise à l’autre, selon le nombre de fournisseurs ou la part des achats directs et indirects par exemple. Quoi qu’il en soit, plusieurs enjeux s’avèrent communs :
Du credit management s’avère également nécessaire dans la relation avec les fournisseurs débiteurs, l’objectif étant d’avoir les encours les plus faibles possibles en fin de mois, dans une logique d’optimisation du cash.
Un autre enjeu est davantage technologique. C’est celui de la dématérialisation de la relation, avec la mise à disposition de portails d’accès dédiés aux fournisseurs voire la création d’un point d’entrée unique pour les fournisseurs, a fortiori pour les entreprises dans lesquelles plusieurs départements opèrent cette relation – par exemple dans la grande distribution, où la relation centrale est assurée par les Achats, la Comptabilité est en charge de la validation des factures, le département des Différés s’occupe de la gestion des commissionnements, des ristournes et des mandats avec les fournisseurs, et les filières gèrent la mécanique de commande et la relation logistique.
Optimiser la trésorerie est un autre défi de taille, à l’heure où les banques s’apprêtent à taxer les dépôts.
Pour le relever, une des pistes consiste à laisser une marge de manoeuvre aux Achats vis-à-vis des fournisseurs – ce qui impose, souvent, de revoir l’organisation tout entière.
Un premier frein vient du fait que certaines organisations restent silotées, de même que le suivi des KPIs. Pourtant, la fonction Trésorerie se trouve à la croisée des chemins. Dans certains groupes, par exemple, le sujet du tandem trésorier & fournisseurs reste « atomisé » entre la direction de la Finance, celle de la Trésorerie, celle des Achats et la direction Comptable.
Par ailleurs, force est de reconnaître que la fonction Trésorerie est rarement en relation directe avec les fournisseurs. Certains trésoriers n’échangent même pas du tout avec eux, cette relation étant accaparée par les directions opérationnelles et les Achats. Souvent, on vient voir les trésoriers quand il est trop tard. Il leur faut alors agir en urgence pour « poser des pansements » comme du factoring, du reverse factoring ou un paiement accéléré des fournisseurs PME en cas de crise. C’est prendre le sujet par le mauvais côté : le long terme est primordial dans la gestion de l’opérationnel et du BFR. Or la relation fournisseurs est avant tout opérationnelle. Même si les outils de financement sont les mêmes – cessions de créance, factoring – et même si la même importance doit être accordée aux fournisseurs et aux clients, la relation fournisseurs ne peut pas être traitée exactement de la même façon que la relation clients. De fait, les enjeux et les conséquences ne sont pas les mêmes.
Le délai de paiement n’est qu’un outil de la gestion de la relation fournisseur, et la trésorerie n’en est qu’un accessoire, et non un moteur. Dès lors, est-ce vraiment au trésorier de porter la relation, au-delà d’y participer et d’y contribuer ? La plupart du temps, il n’a d’ailleurs pas les outils pour le faire. Et s’il en a les compétences, il n’a pas toujours la position adéquate dans l’organisation.
Souvent, la direction des Achats est bien organisée et centralisée, et gère les relations avec les fournisseurs au regard de règles contractuelles très précises. Il revient à la Comptabilité de faire en sorte que les factures soient validées et mises en paiement, et que les délais soient respectés. Dans ce contexte, la Trésorerie subit un peu le cadencement fixé par la Comptabilité et les sorties de cash. Mais depuis plusieurs mois, dans un
environnement de taux difficile, il est nécessaire de sortir de ce modèle traditionnel pour le rendre plus dynamique. Dans certaines entreprises, cela passe par des délais de règlement plus rapides moyennant un discount de leur part. Cela garantit un rendement intéressant de trésorerie pour l’entreprise et, pour les fournisseurs, des crédits à des conditions plus avantageuses que celle du monde financier classique. En somme, il s’agit de rendre un service aux fournisseurs et de renforcer, pour la pérenniser, la supply chain.
En tout état de cause, suivre une approche globale, et pas uniquement financière et centrée sur le BFR, le DPO et le DSO, s’avère indispensable. En d’autres termes, il s’agit de conduire une véritable politique de direction générale pour arbitrer les contraintes, d’autant que la relation trésorier/fournisseurs passe aussi par une gestion globale des risques – financiers, de change, de compliance, etc.
Quand le trésorier n’a pas la relation day-to-day, un véritable travail d’éducation et d’alignement des stratégies mérite d’être conduit vis-à-vis des financiers et des acheteurs. Quoi qu’il en soit, ne pas être en contact direct avec les fournisseurs n’est pas un inconvenient, sous réserve d’être très connecté à ceux qui ont cette relation.
Dans le cadre d’une enquête conduite entre décembre 2020 et janvier 2021 auprès de patrons de TPE/PME/ETI français, 38 % des répondants ont indiqué avoir besoin de trésorerie pour satisfaire leurs obligations à court terme (salaires, factures fournisseurs, crédits…). Or un peu plus de 45 % d’entre eux ont constaté que la disponibilité du crédit a diminué et que son coût a augmenté au cours des derniers mois.
Certaines entreprises approchent la relation fournisseurs comme la relation clients, en s’assurant d’offrir un véritable service. Cela s’est traduit par la décision de ne pas modifier les délais de paiement malgré la crise du Covid, de commander davantage auprès des fournisseurs identifiés comme stratégiques voire de les payer en avance.
Indépendamment de la crise, plusieurs bonnes pratiques permettent de renforcer la relation trésorerie & fournisseurs.
Comités de pilotage Finance/Sourcing, points de suivi et échanges réguliers avec les Achats, cash comitees… : de nombreuses solutions permettent de multiplier les échanges pour mieux identifier les besoins de la trésorerie et ceux des fournisseurs. Même lorsque ces instances sont pilotées par la Trésorerie, mais elles sont toujours au service des deux équipes, dans une démarche commune de sensibilisation, de connaissance réciproque des enjeux opérationnels et financiers, donc d’alignement des objectifs stratégiques.
Combler le gap naturel entre les fonctions Trésorerie et Achats/Sourcing est un levier incontournable d’une relation efficace. Disposer de financiers – hiérarchiquement rattachés à la Finance centrale – au sein des directions opérationnelles (Achats, IT, Marketing…) facilite la relation avec les fournisseurs, mais permet aussi de placer des garde-fous et rééquilibrer les enjeux opérationnels et financiers.
Dans certaines entreprises, les trésoriers se considèrent comme des prestataires vis-à-vis des acheteurs, et non comme le moteur de la relation avec les fournisseurs. Un de leur rôle consiste alors à sensibiliser les Achats à l’importance des conditions de paiement, dans le respect des contraintes légales, voire de leur proposer des solutions alternatives. Plus globalement, créer les conditions d’un véritable partenariat est un gage important de succès.
Les entreprises qui ont une forte culture cash de la performance sont à même d’effectuer un suivi très précis de leurs marchés, en particulier pour la partie décaissements.
Qui plus est, dans les organisations les plus matures en la matière, la culture cash induit aussi une culture RSE : certes, il faut protéger le cash de l’entreprise, mais il faut aussi préserver voire entretenir la liquidité de ses fournisseurs. Accompagner la démarche RSE de l’entreprise par le financement fait pleinement sens et peut aider les acheteurs à incentiver les fournisseurs en fonction de leur capacité à adhérer aux critères ESG.
Un sponsorship fort du top management ou la direction du développement durable peut s’avérer efficace pour fédérer autour de la RSE et permettre de meilleures synergies entre la fonction Achats/Sourcing et la fonction Trésorerie, au service de la facilitation du business.
En définitive, la fonction Trésorerie est bien souvent avant-gardiste. Elle se positionne d’ailleurs de plus en plus comme un innovateur au sein de l’organisation. À cet égard, elle a un rôle fédérateur à jouer autour du poste fournisseurs.
Cette démarche est source de nombreuses opportunités internes, parmi lesquelles :
À l’externe, la pérennisation de la supply chain est une opportunité non négligeable également.
A PROPOS DE C2FO: Les fondations de C2FO reposent sur un modèle d’optimisation de la relation acheteurs/fournisseurs via une technique de financement du poste de fournisseurs flexible , non coercitive et mutuellement bénéfique, fondée sur un principe de place du marché. La plateforme C2FO permet de renforcer et de pérenniser la relation avec les fournisseurs tout en optimisant sa trésorerie.
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En outre, la digitalisation recouvre des réalités différentes – mais aussi de nombreux mythes.
Promotion de la culture cash, mise en place d’outils et de nouvelles méthodes permettant d’apprécier au plus juste la performance d’une entreprise via le cash… : le rôle du trésorier s’est véritablement métamorphosé au cours des dernières années, et plus encore ces 18 à 24 derniers mois. Aujourd’hui encore, la fonction se transforme pour se projeter aussi vers la trésorerie et la finance 2.0 voire 3.0.
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