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Leadership & vision : les transformations incontournables de la fonction trésorerie

2 Juin 2021
The C2FO Team

Promotion de la culture cash, mise en place d’outils et de nouvelles méthodes permettant d’apprécier au plus juste la performance d’une entreprise via le cash… : le rôle du trésorier s’est véritablement métamorphosé au cours des dernières années, et plus encore ces 18 à 24 derniers mois. Aujourd’hui encore, la fonction se transforme pour se projeter aussi vers la trésorerie et la finance 2.0 voire 3.0. 

 

La place et les enjeux du trésorier au sein de l’entreprise 

Une place clairement définie et renforcée par la crise 

Avant la crise du Covid, certaines entreprises avaient déjà commencé à intégrer leur Direction Générale dans le suivi de la performance et des risques. La voix de la trésorerie a alors été immédiatement entendue durant la pandémie. Les attentes vis-à-vis de la fonction sont restées les mêmes : proposer différentes options et, une fois la décision prise, les appliquer sans délai. En revanche, le rythme des discussions et de la prise de décisions s’est intensifié et la capacité d’exécution a revêtu une nouvelle importance. En somme, il n’y a pas eu de changement de fond mais la crise a soulevé des questions en matière de data, de mise à disposition de l’information et d’instantanéité. Désormais, la problématique est celle de la projection et de la remise sur pied des business. 

Dans les entreprises très décentralisées ou internationales, le fait de partager les mêmes outils tout en favorisant l’autonomie d’exécution s’est avéré déterminant. Conjuguer le leadership global avec le local permet d’effectuer les bons arbitrages. 

Un rôle révélé et valorisé 

Dans les entreprises qui n’avaient pas de culture cash, mais une culture de reporting basée sur l’Ebidta, la crise a permis d’opérer une véritable transformation – et ce, de façon accélérée. Grâce à cette nouvelle logique, ces organisations peuvent faire des prévisions de cash et des atterrissages de dettes sur les clôtures de fin de semestre. Un important travail a également porté sur le working capital. Dans cette transformation, le trésorier est devenu le gardien et le superviseur des initiatives. Durant la crise, des points 

hebdomadaires ont permis de mettre en valeur la fonction. Un coup de projecteur a ainsi été porté sur le travail effectué au quotidien – y compris les économies réalisées –, qui était rarement connu des équipes. 

Plus globalement, la crise a imposé à nombre d’entreprises d’accélérer sur le sujet des prévisions de trésorerie. Et pour cause, 2020 a été l’année des re-prévisions constantes de l’impact de la crise sanitaire sur la dette. Là encore, le suivi de la performance cash a permis de (mieux) faire connaître le rôle du trésorier dans l’organisation. 

Le suivi du risque crédit est lui aussi devenu un axe important, même s’il ne relève pas du coeur de métier du trésorier : au-delà de la trésorerie, du cash et de la dette, il s’agit de comprendre comment évolue le risque client et d’apporter des solutions pour sécuriser le risque crédit. 

Plusieurs entreprises ont décidé de passer d’un reporting du bilan trimestriel à un reporting mensuel, pour renforcer la visibilité globale. Cette accélération est la conséquence directe de la crise. Dans certains cas, cette mensualisation concernera aussi le budget du free cash-flow. 

Une spécialisation croissante 

Pour de nombreuses entreprises, les dernières années ont été marquées par une spécialisation du métier. Celle-ci permet de disposer de relais et de déployer les outils de trésorerie pour améliorer la visibilité et le contrôle de la performance. Même dans les groupes qui ont mis en place des CSP partagés, cette tendance se poursuit. Elle irrigue progressivement tous les corporate, quelle que soit leur taille. 

Le legal, la consolidation ou encore les normes IFRS 9 ont encore renforcé la spécialisation de la fonction sur les sujets comptables. 

Le trésorier, initiateur d’innovation dans un environnement en constante évolution 

Dans bien des entreprises, la mécanique du cash était déjà en place avant la crise. Le rôle de la trésorerie n’a donc pas eu besoin de significativement évoluer avec la crise, son axe principal étant la recherche de performance. Pour sa part, en revanche, l’environnement de la trésorerie est en constante évolution, qu’il s’agisse des systèmes d’information, du monde bancaire ou encore des FinTechs. À cet égard, les  banques ont accompagné l’accélération – pour ne pas dire la révolution – du télétravail des trésoriers lié au confinement, avec le développement des signatures électroniques notamment. 

Tout en assurant une veille permanente, la principale question qu’un trésorier doit en permanence se poser est celle du « pourquoi » et de la valeur ajoutée. De fait, les nouvelles technologies peuvent évidemment servir la performance, mais elles peuvent aussi s’avérer inutiles ou peu pertinentes selon le business concerné. Savoir à tout instant où en est le cash, par exemple, n’a pas d’utilité dès lors qu’il n’est pas possible de placer sur les marchés à tout moment de la journée et que les banques ne sont, de toute façon, pas prêtes à le faire. 

Une remise en question régulière, pour ne pas dire continuelle, des façons de faire doit être intrinsèque aux valeurs de la Trésorerie. Procéder par POC peut être intéressant pour tester de nouveaux outils et évaluer leur valeur ajoutée. 

La montée en puissance des sujets ESG 

Dans un nombre croissant de secteurs, notamment celui de l’énergie ou des transports, les sujets de financement green connaissent une forte dynamique. Ils méritent souvent d’être davantage structurés, mais le potentiel est réel – de même que l’appétit des banques pour ces financements à taux bonifié. En l’occurrence, la fonction Trésorerie peut soutenir et opérer les initiatives ESG, voire les impulser. Elle peut aussi apporter une aide en éclairant le processus de décision. 

Dans les grands groupes, cette nouvelle responsabilité renforce le travail transverse avec les filiales, qu’il est par exemple intéressant d’embarquer par le biais de financements intragroupe – et de leur bonification, le cas échéant. 

Les nouvelles expertises et compétences requises 

Le métier s’est enrichi avec le temps, pour devenir de plus en plus transverse. Il glisse progressivement vers la finance corporate : les trésoriers des grands groupes travaillent de plus en plus à l’optimisation de la structure de capital de toutes les filiales. Le cas échéant, la Trésorerie accompagne aussi les équipes M&A pour du financement ou de la structuration de deals. 

En somme, le trésorier est devenu un business partner à part entière et incontournable.

Nouvelles compétences 

IT, management d’une équipe à distance, gestion de projets, transformation, communication, green financing, réactivité et adaptabilité, Six Sigma, pédagogie, animation, relationnel… : les compétences requises sont multiples. 

Parmi elles, les soft skills gagnent en importance dans le métier de la trésorerie, qui est amené à gérer un nombre croissant de projets, en direct pour lui-même ou comme vecteur pour la transformation de l’entreprise. Il devient alors primordial de diversifier les profils pour compléter les compétences – contrôle de gestion, master audit, data scientist, etc. 

Les compétences de gestion de la data sont essentielles également, pour automatiser les opérations à plus faible valeur ajoutée mais à volumétrie importante. L’objectif est de tirer les équipes vers le haut et d’augmenter encore leur valeur ajoutée. 

Bonnes pratiques 

Le benchmarking, la remise en question permanente et l’amélioration continue avec des projets cross fonction sont des leviers efficaces. Il importe aussi de fixer des priorités claires, quitte à les adapter au fil de l’eau. 

Durant la crise, certaines entreprises ont renforcé les routines pour compenser l’absence de contacts informels. Elles ont aussi développé la communication descendante, parfois en mode start-up. L’esprit de service, la prise d’initiative et l’exemplarité sont aussi des notions clés. 

Par ailleurs, avoir les meilleurs outils est inutile sans les bonnes équipes et la bonne connexion au business. Il s’agit avant tout de bien faire le métier de base, qui est celui du cash management, puis de progresser vers le contrôle de gestion et la gestion des risques pour devenir business partner à part entière. 

En somme, il est primordial de désenclaver la fonction et de l’ouvrir en permanence vers les autres. Dans cette optique, une bonne pratique consiste à s’éloigner des écrans : la Trésorerie est aussi et avant tout une affaire d’hommes et de femmes ! 

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